胡新欣 中国企业联合会常务副理事长
　　女士们、先生们下午好！我叫胡新欣，来自中国企业联合会。我发言的题目已经跟大会的秘书处做过商量，叫做“企业科持续发展的软实力培育”。我是想从一个稍微独特的角度，也就是从管理学的角度，来谈谈企业的可持续发展的问题。
　　大家都知道，北京奥运会上个月刚刚结束，现在残奥会还有两天就结束了，这两个奥运会在世界上引起了比较大的反响。应该说，评价是积极的、是正面的。用得比较多的词，一个叫感动，一个叫震撼。为什么会感动，为什么会震撼？我想它的原因不会是因为中国十万多个亿的GDP的总量，甚至也不会是因为我们有像鸟巢、水立方这样的现代化的体育设施，当然这些都是很一流的设施。
　　我想贯穿在两个奥运会里头的最感动、最震撼人的东西应该是渗透在奥运会里的人文精神，渗透在奥运会里的文化的力量。奥运会上一个12岁的小女孩的一首歌曲歌唱祖国，残奥会上的一个青年盲人的钢琴演奏，还有我们首都大大小小成千上万志愿者的微笑面孔，甚至我们在奥运会上看到的镜头，美国射击运动员安蒙斯因为扳手扣错了而没有成为冠军，这都成为我们奥运会感动的力量，这都是文化的力量，是软的力量。
　　前两天我看到网上有一篇文章，介绍美国国会最近发表的一篇175页的研究报告，是美国和中国国际影响力的比较研究。这个研究实际上是研究最近这些年美国和中国在发展中国家软实力也就是影响发展的趋势。他们认为从传统的领域，很多的领域美国的软实力还是不可撼动的、全世界最强的。但是也可能在某一些领域中国的软实力的影响就开始上升了。因此，美国的很多战略家们开始感到有些忧虑、有些焦虑，当然焦虑的是美国怎么能够保持这些软实力的影响。
　　这个信号、这个信息告诉我们，一个国家，特别是一个大国软实力的建设是应该作为国家战略来考虑的。我讲前面这几句话的意思，是要引申到我们企业的发展。一个国家有一个国家的软实力，一个企业也应该有一个企业的软实力。我们借用美国战略学家莱尔的话来引申它：把我们的企业做好。
　　什么是企业的软实力？我们知道，二十世纪资本主义经济给人类文明最大的贡献之一，就是我们经过一百多年的发展形成了一套管理企业的办法，或者叫管理科学。管理科学就是适应二十世纪定制化、工业化大规模生产的情况应运而生的一种管理的科学。我们如果把软实力或软的管理，或硬的管理做一个分解的话，我们认为整个二十世纪工业文明的发展培育了这种企业的硬管理的一套模式。但是到上一个世纪的八十年代末九十年代初开始，管理科学里的所谓的一些固定的过去传统的提法遇到了挑战，一些新的情况出现了。比如说企业的社会责任问题。我请教过很多的专家，问他们在管理科学里头你们教MBA的时候，管理科学里的社会责任是不是作为必修课？他们说不是，说我们有一个选修课叫企业伦理，里面也谈到社会责任，但不是我们应该学习的课程。但是，上个世纪末到本世纪，社会责任已经变成了一个全球化的运动，我们不能不面对，我们没有办法逃避，这在管理学上是不是要重新考虑它的内容是不是要列入到必要的考虑范畴。再例如管理学里面管理知识员工的管理，美国的管理大师彼德.克鲁克说过，说二十一世纪最大的管理挑战就是知识员工的管理效率、知识员工的劳动生产率和他的生产效率的管理或者人员潜力激发的管理。而管理学上过去尽管也有提到人力资本和人力资本的激励的问题，但是没有把这个问题作为一种新的挑战重新加以研究。
　　还有组织方面的，现在我们所提倡的无边界的竞争、无边界的组织，软组织、柔性化组织、自组织这样一些东西，过去是不太强调，而现在在大量地开始运用。因此，管理科学在以知识经济和信息经济为特征的新的时代遇到了挑战。到底什么叫硬管理、什么叫软管理，我个人总结了这么几句话：在当代管理当中凡是可以制度化、规范化、定格化、计量化的内容都可以叫做硬管理。凡是灵活的、变动的、情感化的、不易计量的内容我们都可以把它叫做软管理。
　　硬管理造就的是硬实力，软管理造就的是软实力，软实力才真正是战略层面的企业长治久安的核心的能力。它们之间各自有什么特点呢？硬管理能够清晰地界定、严格地控制、准确地预期。但是软管理是比较模糊的，它要求很人性化的管理方式，是无形无状，看不见摸不着的，但是它充满了能动性、创造性。硬管理强调的是服从，重视的是执行，追求的是结果，而软管理倡导的是自维，崇尚的是创新，追求的是和谐。我们看到软管理这些内容自维也好、创新也好，恰恰是我们东方的文明，也包括我们中国古典文化里面所常常提到的东西。因而我个人认为管理科学在中国的这一块土壤上会继续成长，而且是在文化层面、哲学层面会继续地成长。
　　进一步来看看软实力和硬实力到底是一种什么样的关系，它在企业里头是怎么样来表现的。我这里列了这么一个表，大概八、九项。左边这一块是硬实力，右边这一块是软实力。我们分析当中看出一个规律，企业的硬实力和软实力之间举行共生性，具有依附性。当硬管理某些措施、某些方法固定化以后，可以在这个基础上继续发展、弘扬，变成软管理。
　　比如第一条，科技实力。大家都知道一个企业的核心能力之一就是它的科技开发能力。但是，怎么样让这种科技开发能力这种战略能够落地，这就是组织在科技开发过程中起到至关重要的作用。我们前几天和成都飞机设计所的同志在一起座谈，他们就认为组织这套体系在保障科技开发方面起了决定性的作用，成飞所能够用两年半的时间完成消农飞机的设计，能够用五年的时间完全第三代机的设计，大量采用了现代意义的组织模式，比如说数字化模拟、反复碟弹、无边界的组织，等等很多现代的管理和方法，去保障它的设计能够完成。所有的这些组织都是灵活的，和我们传统意义上的边界和边界特别清楚、这个部门和那个部门之间分工特别明确、一个主管管一个部门，互相之间的协调要通过上一层来执行，这些所有传统意义上的东西统统被破掉了，完全采用新的设计模式和方法。
　　再比如企业的体制和治理结构，中国的企业改革搞了三十年，我们摸索来、摸索去，终于到上一个世纪八十年代中期，我们找到了一条方向或者路：中国的企业要向世界上所有的现代企业一样，建立起规范的企业体制和它的治理结构。这是毫无疑义的。董事层、管理层、监督机构互相制衡，这样的一种设计是远远不够的。我上个月到东北去一个企业调查，他们就反映一个情况，说一个企业的体制，它的设计结构完全是合理的，但是董事会因为一个决策开了二十三次会议，没有结论，每一次总是达不到足够的票数能够通过他们收购一个企业的决议，二十三次董事会，这说明什么问题呢？现代企业必须有制度做保证，但是光有制度还不行，必须有很多人际方面的考虑，比如说机制是不是很顺畅，利益体之间、人和人之间、董事长和董事之间、董事和董事之间有没有一种信任的关系，能不能够有效地沟通、去协调、去谈判，甚至让步，最后取得平衡。而这些方面恰恰不是制度层面的东西，而是属于人际方面的、人文方面的问题。我想说，我们东方的哲学很多在这个方面是有用武之地的。
　　再比如企业的制度、企业的流程、企业的管理工具平台，现在在我们大部分中国的企业里头开始应用了。我们企业进步的一个标志就是我们的制度体系现在都比较完善。特别是西方行之有效的一些管理工具和方法，现在在中国很多企业开始普及化了。这些制度是不是能够保证一个企业正常的、高效率的运转？也还是不能。所以就涉及到企业价值观的问题，涉及到文化凝聚力的问题，涉及到人文关怀的问题、激励机制的问题、责任心的问题。等等，这些都不是属于制度层面的问题。
　　我们到大庆去，大庆有一个老的传统教育基地，叫溪水园，溪水园有一个老模范，这个老模范说了一句经典的话，现在刻在那个碑上，立在溪水园的展览馆前面。这句话非常朴素：岗位责任制的核心是岗位责任心，这是一个老工人讲的，心是第一位的，要把自己的心态、忠诚奉献给企业，而不仅仅是靠制度来保证，当然首先是爱制度，但是制度层面的东西是远远不够的。
　　还有规模化的生产能力是我们的硬实力。中国的企业有一个本事：能够在比较短的知道内把规模做上去，这是中国企业的本事，为什么我们改革开放二十多年能够成为世界大国。什么叫制造大国？那就是我们生产能力很快地达到一个规模化的水平。我们只要有钱，只要那些世界上的国家肯卖给我们技术或者设备，我们就去买。不怕花多少钱，买了以后我就可以把生产能力做到最大。但是，有这一条还不够，我们的无形资产、我们的软实力，包括最主要的品牌、商誉、客户的忠诚度、客户关系资源，特别还包括员工的能力和经验、管理跨度的经验推广，这些都是软实力。我认为，如果我们是用十年的时间、七、八年的时间，甚至五年的时间我们可以把一个企业做起来，但是我们要做配合这种生产规模的管理能力，包括我刚才说的品牌等等，至少需要三十年，甚至更长时间的培育。
　　我们看到世界上很多优秀的公司，包括刚才沃尔玛公司，这些优秀的企业，他们都是一百年以上的公司。因此，规模化仅仅是企业做大做强的第一步，不是一个终点，只是一个起点。
　　企业的有形机体和企业的无形机体之间的关系。我们现在比较关注一个企业有多少员工、厂房、产品。但是企业里头恰恰是无形机体比这个更重要，比如一个企业的主流文化是什么？是不是倡导社会责任的价值理念。它的愿景是什么？它要到哪儿去。职工在企业里是什么地方，企业是为谁办的，这些根本的问题，应该让企业的决策者灌输给大家。企业的群体意识、企业的组织记忆，这些能不能一代地往下传承，这都关系到企业的长远发展的问题。甚至现在提出来企业里有一个知识场，这个知识场本身就是一种信息空间，你只要一进入到这个企业的内部，你马上就会感受到这样一种信息的外溢，让他有振奋的精神与企业一起完成目标。
　　关于人力资本的问题。硬实力是人力资本的数量，而软实力是人力资本的质量。我们经常听到很多企业老总给我们介绍他们企业具备的实力，有几千个大学生，几百个硕士研究生，几十名博士研究生。但是我进一步问他，你真的认为你所拥有的这些员工是你的知识资本吗？答案不尽然。知识资本，特别是人作为员工脑子里头所存在的知识是不是能够变成组织的一种可以传承的资产，个体的知识是不是可以外化为组织可以记忆、可以传承的东西，那可是两回事。所以，一个企业里头必须具有一种能力，把所有的员工的忠诚度激发起来，让他愿意为企业做事。第二，能够有一些途径和方法让那些隐藏在人脑子里的知识外化变成企业的知识资产。然后，还必须有一些方法、有一些制度，能够保证这个企业拥有这些人才，而且要不断地吸引外边的人才，这些就是软实力和硬实力的关系。
　　硬实力还可以表现为现有的商业游戏规则的强者，但是有这个还不够，一个好的企业的决策人他必须实时地想到未来五年、十年、二十年新的商业游戏规则应该是怎么样的。我前两天看网络上有一条信息，说一个写作歌曲的人，这个歌曲的所有权在拍卖的时候卖了五十块钱，后来他灵机一动就把这个歌曲通过一个途径上到了一个网上，让他的歌曲变成铃声下载的歌曲，结果一周里通过歌曲下载权的分成，他获了130多万人民币，这就是新的商业模式，这是一个很小的例子。实际上我们的企业经常在想我未来的盈利模式是什么，必须有独创性。
　　现在的市场领跑者。我们很多优秀的企业是现在市场的领跑者，但是有这个还不够，还应该是企业长期的可持续发展的战略远见及行动能力。这种远见决定未来的概念和思路必须在我们企业决策人的脑子里头牢牢地扎根，不是看过去的五年十年，而是看未来。三星是一个做得非常成功的公司，他的产品一个个系列出来，他的定位数码型的产品是上个世纪九十年代以后，但是开发数码产品的原始技术是上世纪六十年代中期就已经开始了。三星原来的创始人（李建许）的时候，六十年代他的父亲是坚决反对的，因为当时韩国没有一家公司做这些东西。所以他当时下决心，他看到了半导体的未来，韩国的公司要想有未来的地位必须从原始的创新开始，所以六十年代开始他不断地开发，学习半导体数字基础上的技术，所以你现在看他的企业好，要看他在二、三十年前的事情。
　　硬实力的表现还是作为经济组织的获利能力，那么软实力就是作为企业公民或是社会公民的社会声誉，这是我们今天最主要的话题之一。
　　我本人担任中国可持续发展工商委员会的秘书长，我经常和企业打交道，有时候我也给我们的企业动员，让他参加我们的理事会。我们很多企业第一句话是问参加这个会要多少钱，第二句：你给我什么好处。当然这种问题最近少了一些了，两、三年以前还是这种状态。我们的企业对责任的问题还处在一个似乎可做、可不做的选择状态。所以我们前几天开这个论坛的时候我就提出来我们做企业社会责任，有三个问题必须搞清楚：第一，企业的责任到底是可以选择的还是强制性的，我们还有没有别的路好走，不承担社会责任的话我们别的路能不能走通，能走通你就别承担社会责任，走不通你就老老实实地承担社会责任。
　　企业的社会责任和企业的经营战略、经营模式怎么能够有机地结合起来，你不要被动地把社会责任当做一种支出、一种成本，而是融合它，让它好好为你的企业发展战略服务。我觉得这是第二个核心的问题。我们现在很多企业还没有这样的本事去融合它。
　　企业社会到底在实行什么标准？企业社会标准现在有很多版本，有联合国全球契约组织的一套标准，有国际标准组织的一套ISO28000的标准，我们国内也有一套标准，美国有一家标准公司自己也推出了一套标准，SA8000。这些标准在中国的土地上怎么落地，中国的企业该怎么选择，这确实是一个难点。但是我们不能不去执行，我们总是要通过企业社会责任的推广，把一些适合中国国情、适合中国企业情况的这些标准制度化、强制化。
　　概括一下我刚才讲的企业硬实力和软实力的关系，归根到底就是企业的声誉的问题、品牌的问题，后续发展能力的问题、可持续发展能力的问题。
　　中国聚集硬实力有一些途径，有些是从头做起，原创领先。有些是专注核心，有些是有独特的优势然后集成资源，有些是采取了多元扩张的方式。我刚才讲了中国的企业后来居上的做到三十年规模已经做成了，但是软实力的形成还需要更长的时间。趋势是什么？我个人大胆地预见，在21世纪软管理和硬管理的融合、转化、协同、共为是我们本世纪管理创新的一个最大趋势。我们的优秀企业只有表里结合，软硬兼施，才可以形成无与伦比的竞争能力。
　　谢谢大家！